INTRODUCION

En el mundo actualmente coexisten dos tipos de organizaciones, las organizaciones de control y las organizaciones inteligentes. Las organizaciones de control son las típicas organizaciones de antaño donde existe un jefe imponente, el modelo organizacional de la empresa es vertical donde el que manda más en la organización está ubicado en la parte más alta del modelo, no permiten la activa participación de los demás miembros, no se interesan en sus miembros como personas sino como maquinas que deben cumplir su deber.

Las organizaciones inteligentes son organizaciones que aprenden, su modelo organizacional es horizontal donde el jefe tiene los mismos beneficios e igualdad de participación que los demás miembros, teniendo en cuenta el respeto interpersonal. Las organizaciones inteligentes manejan aspectos de la inteligencia emocional con respecto a muchos aspectos, pero en particular para el manejo de personal.

Hoy en día hay muchos modelos que se pueden aplicar para tener una organización, en este documento se hablara del modelo propuesto por Peter Senge, “La quinta disciplina”. Hay que tener en cuenta que todos estos modelos como su nombre lo dicen son modelos y no son estrictos o rígidos al momento de su aplicación, por el contrario son flexibles, se pueden aplicar según se necesite en determinada organización y hasta se puede aplicar una combinación entre varios modelos.

LA QUINTA DISCIPLINA

Como se dijo anteriormente este modelo fue propuesto por Peter Senge, y como su nombre lo dice consta de 5 disciplinas:

Dominio Personal

Es la disciplina que permite aclarar y ahondar nuestra visión personal, concentrar energía, desarrollar paciencia y ver la realidad objetivamente.

Decimos que el deseo y la capacidad de aprender de una organización no pueden ser mayor que el de sus miembros. Sin embargo, pocas organizaciones alientan el crecimiento de sus integrantes generando un gran derroche de recursos.

Los que ingresan vienen con energía, entusiasmo y ganas de introducir cambios. A los 30 años algunos se concentran en su propia promoción y otros en que van a hacer el fin de semana (pierden el compromiso y estímulo)

A los adultos cuando se les pregunta que quieren de la vida responden qué querrían quitarse de encima.

Modelos Mentales

Son supuestos profundamente arraigados que influyen sobre nuestro modo de actuar y comprender el mundo.

Los modelos mentales de conducta empresarial también están profundamente arraigados. Algunas compañías triunfaron (caso Shell) cuando pudieron desafiar los modelos mentales de sus directivos.

Visión compartida

Cuesta concebir una organización exitosa sin metas, valores y misiones compartidos dentro de la organización. IBM se caracterizó por servicio, Polaroid por fotografía instantánea, Ford por transporte público.

Con frecuencia la visión compartida de una empresa gira en torno del carisma del líder; pero puede ser contraproducente tratar de imponer una visión personal.  Es deseable que la visión compartida surja de un compromiso genuino antes que el mero acatamiento.

Aprendizaje en equipo

Paradoja del aprendizaje en equipo: porqué un equipo de managers con un coeficiente intelectual de 120 tienen un coeficiente intelectual colectivo de 63.

La disciplina del aprendizaje en equipo comienza con el diálogo que no es lo mismo que discusión (peloteo de ideas donde hay un ganador) Para los griegos “diálogo” era el libre flujo del significado a través del grupo.

Pensamiento Sistémico

El Pensamiento Sistémico (PS) nos recuerda que el todo puede superar la suma de las partes. El PS es la quinta disciplina.

El PS requiere de cada una de las otras disciplinas. La construcción de una visión compartida alienta un compromiso a largo plazo. Los modelos mentales enfatizan la apertura necesaria para desnudar las limitaciones de nuestra manera actual de ver el mundo. El aprendizaje en equipo desarrolla las aptitudes de grupos de personas para buscar una figura más amplia que trascienda las perspectivas individuales. Y el dominio personal alienta la motivación personal para aprender continuamente cómo nuestros actos afectan el mundo. Sin dominio de sí mismas, las personas se afincan tanto en un marco mental reactivo (alguien/algo está creando mis problemas) que resultan profundamente amenazadas por la perspectiva sistémica.

La palabra más precisa para describir lo que sucede en una organización inteligente es Metanoia, que es el tránsito de una perspectiva a otra, esto es de alguna forma el sentido de “aprendizaje”. Para los griegos significaba “más allá de la mente”.

Esto es el significado básico de “organización inteligente”: una organización que aprende y continuamente expande su capacidad para crear su futuro.

Una organización inteligente conjuga el aprendizaje adaptativo con el generativo.

LAS 7 BARRERAS PARA EL APRENDIZAJE

La mayoría de las organizaciones aprenden mal, y es porque les cuesta cambiar el chip o cambiar de mentalidad en cuanto al aprendizaje y a la forma en cómo quieren llevar a toda la organización. La mayoría de las organizaciones fallan porque sus miembros cometen uno o varios de los siguientes errores:

Yo soy mi puesto

Nos enseñan a ser leales a nuestra tarea hasta el extremo de confundir esa tarea con nuestra identidad. Cuando se pregunta al personal cómo se ganan la vida, dicen sus tareas pero no hacen referencia al propósito de la empresa. La mayoría se ve dentro de un sistema sobre el que no ejerce ninguna influencia. Ejemplo: los 3 pernos iguales de un coche japonés para distintas funciones versus los 3 pernos distintos del coche americano (la ironía es que cada ingeniero responsable de su propio componente consideraba que su trabajo era bueno porque su perno y ensamblaje funcionaba a la perfección)

Cuando las personas se concentran en su puesto no se sienten responsables por el resultado general. Si es malo solo se supone que “alguien cometió una falla”.

El enemigo externo

Siempre se encuentra un agente externo a quien culpar. Esto es muy común entre los distintos departamentos de una empresa. Pero en general el “afuera” y el “adentro” son parte del mismo sistema.

La ilusión de hacerse cargo

Los managers a veces actúan de forma “proactiva” al encarar los problemas, en lugar de tener una actitud “reactiva” (esto es, esperar que algo llegue hasta un punto crítico antes de actuar) Esto en ciertos casos se transforma en reactividad disfrazada.

La fijación en los hechos

La preocupación por los hechos puntuales domina las deliberaciones empresariales. La ironía es que las amenazas no vienen de hechos repentinos sino de procesos lentos y graduales. (Por ejemplo: la carrera armamentista, el deterioro ecológico, la erosión del sistema de educación pública, el capital físico cada vez más obsoleto, etc.

La parábola de la rana hervida

Si ponemos una rana en una olla de agua hirviente, intentará salir. Pero, si la ponemos a temperatura ambiente no hará nada. A medida que aumente la temperatura se irá aturdiendo y finalmente no podrá salir. Su aparato interno para detectar amenazas a la supervivencia está preparado para cambios repentinos en el medio ambiente pero no para cambios lentos y graduales.

La moraleja es que estamos acostumbrados a reaccionar a cambios grandes y evidentes, pero no a cambios pequeños.

La ilusión de que se aprende con la experiencia

Se aprende mejor de las experiencias y esto es válido cuando hablamos de actos cuyas consecuencias son inmediatas y nos permiten contrastar los resultados en forma instantánea (aprender a caminar, a manejar, etc.); pero las decisiones más importantes tienen consecuencias distantes que nunca logramos experimentar porque la memoria es corta. Los ciclos son muy difíciles de ver y por tanto es difícil aprender de ellos.

El mito del equipo administrativo

Con frecuencia los equipos empresariales suelen pasar el tiempo luchando en defensa de su “territorio”, evitando todo aquello que pueda dejarlos mal parados y fingiendo que todos respaldan la estrategia colectiva del equipo, para mantener la apariencia de un equipo cohesivo. Para preservar esta imagen, procuran callar sus desacuerdos, personas que tienen grandes reservas evitan manifestarlas públicamente, y las decisiones conjuntas son aguadas componendas que reflejan lo que es aceptable para todos, o bien el predominio de una persona sobre el grupo. Si hay desavenencias, habitualmente se expresan mediante acusaciones que polarizan las opiniones y no logran revelar las diferencias de supuestos y experiencias de un modo enriquecedor para todo el equipo. La mayoría de los equipos administrativos ceden bajo presión. (Chris Argyris - Harvard) El equipo puede funcionar muy bien con problemas rutinarios, pero cuando enfrenta problemas complejos que pueden ser embarazosos o amenazadores, el espíritu del equipo se va al traste

LEYES DE LA QUINTA DISCIPLINA

1.     Los problemas de hoy derivan de las “soluciones de ayer”

Los agentes de policía que arrestaron a los narcos de la calle 30, pronto descubren que simplemente trasladaron el delito a la calle 40.

Lo más grave es que las soluciones que desplazan los problemas, en ciertos casos pasan inadvertidas, ya que en ciertos casos quien “resolvió” el primer problema suele diferir del que hereda el nuevo problema.

2.     Cuanto más se presiona, más presiona el sistema

Es lo que se llama “realimentación compensadora” que se presenta cuando la intervención bien intencionada genera respuestas del sistema que compensan o empeoran el fruto de la intervención.

3.     La conducta mejora antes de empeorar

Los problemas sistémicos son difíciles de reconocer. En ciertos casos pasa mucho tiempo hasta que se detectan. Por ejemplo: Una persona sentada en un sillón empuja una ficha de dominó gigantesca que amenaza en caerse encima de él desde la izquierda. Decide empujarla y se relaja pensando que el problema desapareció, sin detectar que detrás de esa ficha había otras más en círculo y que la primera ficha que empujó tumba la siguiente y así sucesivamente hasta que finalmente la última ficha de la derecha termina cayendo sobre él.

4.     El camino fácil lleva al mismo lugar

Un ejemplo: una persona ve a un borracho gateando bajo un farol y le ofrece su ayuda averiguando que el borracho estaba buscando las llaves de su casa. Después de un tiempo y tras una búsqueda infructuosa le pregunta dónde cayeron sus llaves. El borracho responde que cayeron frente a la puerta de su casa. El hombre pregunta porque entonces las busca bajo el farol a lo que el borracho responde que las busca ahí porque junto a su puerta no hay luz.

5.     La cura puede ser peor que la enfermedad

A veces la solución fácil no sólo es ineficaz sino aditiva y peligrosa. La consecuencia más grave de una solución asistémica es que esas soluciones se necesitan cada vez más, se tornan aditivas, incrementan la dependencia. Esto se llama “desplazamiento de la carga”. Por ejemplo en los negocios, delegamos la carga en consultores o asistentes creando una dependencia de la que es difícil salir en lugar de adiestrar a nuestra gente.

6.     Lo más rápido es lo más lento

La tortuga es más lenta pero gana la carrera. El camino más rápido no necesariamente es el más óptimo.

7.     La causa y el efecto no están próximos en el tiempo y el espacio.

Hay una disparidad entre la naturaleza de la realidad de los sistemas complejos y nuestro modo de pensar sobre esa realidad. El primer paso para corregir esa disparidad es abandonar la idea de que causa y efecto están próximos en el tiempo y el espacio. Si hay un problema en la línea de producción, buscamos la causa en producción. Si los vendedores no logran sus objetivos, creemos necesitar nuevos incentivos de venta o promociones. Si las viviendas son inadecuadas, construimos más casas. Muchas veces las dificultades no están en el mismo lado.

8.     Los cambios pequeños pueden producir resultados grandes, pero las zonas de mayor apalancamiento a menudo son menos obvias.

Algunos hablan del pensamiento sistémico como la “nueva ciencia del desconsuelo” porque enseña que las soluciones más obvias no funcionan. Pero también enseña que los actos pequeños bien focalizados suelen producir efectos significativos y duraderos si se realizan en el sitio más apropiado. A esto lo llaman el “principio de la palanca”.  

9.     Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias

Ejemplo: algunos fabricantes consideran que deben elegir entre costo bajo y alta calidad. No analizaban que ciertas mejoras básicas en los procesos laborales podían evitar la repetición de tareas, eliminar inspectores, reducir quejas de clientes, disminuir gastos de garantía, aumentar la lealtad de la clientela y bajar costos de publicidad y promoción de ventas.

10.   Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeños

Las organizaciones como los sistemas vivientes poseen integridad. La comprensión de la mayoría de los problemas administrativos requiere ver la totalidad del sistema que genera dichos problemas.

CONCLUSION

En lo personal este libro me parece muy bueno, hace ver los errores que cometen las empresas y/o cualquier organización, también sugiere aspectos interesantes que si se aplican con cuidado se puede alcanzar un éxito impresionante.